超级安踏亏损，安踏CEO徐阳离任

7月15日，有消息显示，安踏品牌CEO徐阳将离职。安踏集团方面回应经济观察报称，为进一步推动安踏品牌的转型升级与业务发展，安踏集团执行董事、集团联席CEO赖世贤即日起将代理安踏品牌CEO一职，完整负责品牌日常经营与管理工作。原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任该职，集团已批准并将另有任用。安踏品牌既定的长期发展战略保持不变。安踏集团有完备的组织及业务管理体系，持续吸纳全球的优秀人才，赋能安踏品牌持续深耕大众运动，为消费者创造更大价值。

据接近安踏的知情人士透露，安踏品牌过去新开设的店型中，具有代表性的超级安踏和SV均亏损严重。尤其是超级安踏，因业绩持续亏损，安踏集团管理层对此极为不满。

安踏门店裂变

2023年，徐阳从始祖鸟大中华区总经理调任安踏品牌CEO，在此之前，他执掌始祖鸟近4年时间，将始祖鸟改造为全直营体系，并明确了其运动奢侈品的定位，始祖鸟的平均店效遭其从400万元带升至3000万元。而将时针再往前拨，自2006年加入安踏集团，徐阳分别担任安踏品牌管理中心总监、篮球事业部总经理，可以说，其职业生涯与安踏品牌深度绑定。

回归安踏品牌、完整接手的这两年，徐阳在安踏品牌身上开展了多种尝试，很多人说他在做一场超级零售的实验。

徐阳曾在采访中称自己是“体制内的坏小孩”。因为近二十年在安踏体系内的浸润，使他对这家公司的体制足够了解，但他不愿意墨守成规，想要打破那些可能阻碍发展的桎梏。

一回归，徐阳便开始了大刀阔斧的变革，一方面将安踏“变小”，另一方面抬升品牌调性。

首先，线下门店裂变，新增五种店型：竞技场级旗舰店，聚焦菁英户外的冠军店，主打运动潮流的SV，提供全品类一站式体验的超级安踏以及安踏0碳使命店。

其中，徐阳对超级安踏寄予厚望。他认为，超级安踏一旦跑通，将成为行业里的一颗重磅炸弹，颠覆整个行业。无论是从产品结构、销售模式还是零售场景来看，超级安踏都是一个新物种。它改变了传统的季度订货会模式，通过全直营模式与供应链效率变革打造极致性价比，并且产品实现了全品类、全年龄段的多维覆盖。

其次，通过SV拉升安踏品牌的调性和价格段。SV由知名设计师周世杰操刀，主打潮流、设计和稀缺性。周世杰是国内运动潮流领域极具影响力的设计师，曾担任李宁韦德系列首席设计师，主导设计了“悟道”系列及韦德之道等多款经典产品，2018年纽约时装周上“悟道”系列的亮相让他名声大噪。2023年加入安踏后，他出任SV项目主理人。此后，SV开进了SKP、IFS等顶级商圈。

徐阳是希望通过多重店型匹配不同的细分人群，他认为，只有品牌切得足够细，以此反推组织、商品，才能成功把消费者锁得更牢，组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准。

受众认知变得模糊

过去一年，不少消费者发现，同一家商场拥有四五个不同的安踏门店：负一楼有安踏冠军店，二楼有超级安踏和SV，五楼还有传统的安踏专卖店。

店型细分了，但消费者的疑惑也增加了：这些店到底有什么区别？

上述知情人士认为，安踏最根本的问题在于产品，现有产品缺乏足够的差异化来支撑不同店型的定位区隔。超级安踏作为超千平方米的大店，需要海量SKU来填充，但安踏品牌自身的爆品有限。同时，在羽毛球、游泳等运动配件类产品上，品牌亦不具备明显的市场优势，产品矩阵难以形成有效支撑。

SV的问题则更为典型，该知情人士指出，该渠道内所售产品并未与安踏原有货品形成明显的差异化区隔，亦未推出具备市场号召力的爆款单品。

而直营本身又是高成本投入。超级安踏集合了成人线和儿童线的产品。上述知情人士指出，安踏品牌体系内的成人和儿童经销商是分开的，因此超级安踏在线下开设新店时，没有合适的经销商可以接手，品牌方只能采取直营模式，面临高昂的硬性成本。

直营模式的核心在于商品周转效率。若周转保持健康，品牌在运营层面尚有较大腾挪空间。但如果新店型经营不顺，就会加重库存压力，各种问题就会接踵而至。

2025年，安踏集团整体库存金额增加约13%，库存周转天数为137天，比前一年增加14天。

优他投资创始人、品牌专家杨大筠认为，安踏主品牌的价值深度还不够。这时进行品牌延伸以扩大其覆盖的消费群体，反而会稀释品牌价值。由此带来的问题是，消费者对衍生出来的各种新店型兴趣并不浓厚，而且还会模糊对原有品牌的认知。

实际上，安踏品牌新店型的亏损并非秘密。一般而言，新门店在早期投入阶段亏损是常有之事。