2026计划管理系列（二）| 陈春花：怎么做计划，如何让行动合理？

在《优秀的管理者，一定会做计划管理》中，我们建立了一个重要的认知，就是：目标不合理，但行动必须合理。接下来，我们看看做计划时，究竟行动要注意的一些关键问题。

01 只会总结不会计划，就没有未来

希望你是能做计划，而不是只会总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程中，发现很多管理者会做总结，但是不太会做计划。

比如，每个月开月度分析会，管理者会花70-80%的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排。但实际上我们应该花10%的时间讲上个月，90%的时间讲下个月，因为上个月已经过去了，讲再多其实没有意义，下个月对我们才更有意义。

为什么大家愿意讲上个月？因为上个月的事情都出来了，就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，会写总结不会写计划的人，只有过去没有未来。

现在很多公司陆续在开年会，往往就发现大家总是花大量的笔墨总结过去一年，其实不管总结经验还是总结教训，也都过去了。对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人，所有过去皆为序曲。

重心应该放在下一年，如果下一年做得更好，就会迎来一个更美好的明天。所以，在你的年度总结中，应该花更多时间讨论下一年的计划安排，让所有人觉得下一年是有希望的，是没有问题的，是一定可以成功的。

02 计划一定要有寻找资源的行动

1. 计划≠目标分解

很多管理者对目标非常在意，每一天都在分解目标，每个月都在检讨目标是否实现，每个季度都在分析目标达成或者没有达成的原因，每一年都在做关于目标的总结。

从表面上来看，这样做没有什么错，但事实上却很有问题。如此在意目标，不断地分析目标达成的影响因素，其实对实现目标并没有多大的帮助。

如果把目标放在一边，而是将更多时间用来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，相信你的目标一定会实现。

关于计划，管理者常犯的错误，就是把计划等同于目标分解。持有这种观点的管理者认为，只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计划的工作就完成了。

2. 计划的基本要素

计划分为广义的计划和狭义的计划：

广义的计划，指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划，指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能性，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

通常我们将计划描述为“5W1H”——做什么（What to do），为什么做（Why to do it），何时做（When to do it），在何地做（Where to do it），谁去做（Who to do it），怎么做（How to do it）。

其实，计划不需要长篇大论，也不需要漂亮，只需要简单地描述，但是，一定要有寻找资源解决问题的行动。

一个标准的计划应该包括以下几个方面：

（1）目标/目的

（2）计划的有效期

（3）行动的方向

（4）控制的程序及方法

只要把实现目标所要做的事情设计出来，让人们清楚地知道自己所要承担的责任、时间上的要求以及实施计划的地点，计划就能指导人们的日常工作。这就是计划所应发挥的管理职能。

计划管理是针对每个过程的管理，按照时间轴和目标轴展开行动，目标是起点，重要的是实现目标的工具和方法，也就是行动方案。计划管理是管理者的首要职责，并因此决定工作质量。

03 制定计划的关键

在做计划的过程中，如何找到合理的行动方案？有两点特别需要我们注意。

1. 找到消除目标与现实差距的关键点

我们可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定是有差距的，这个差距就是我们可以落实行动合理的出发点，只要行动可以缩小甚至消除这个差距，行动就是合理的。这是制定计划的关键。我举个例子：

消费类电子产品ODM企业A企业通过重构计划管理体系，有效缩小了订单交付、库存管理等方面 “理想与现实” 的差距，成为计划管理赋能企业发展的典型案例。该企业曾因计划管理粗放，面临交付能力弱、库存效率低、运营成本高的现实困境，与规模化发展的理想目标相去甚远，而科学的计划管理体系则成为了弥合这一差距的关键抓手。

原有计划管理是以“Excel+人工”方式排产，仅依据历史订单量和产线产能经验值分配任务，忽略设备维保、物料齐套等约束，常造成产线闲置或赶工成本增加；销售端以“订单驱动”为主，无需求预测模型，面对客户临时追加或取消订单的情况，缺乏预警机制，导致物料短缺或积压，交货期延误；采购部与生产部信息不对称，采购计划与生产计划调整不同步，出现物料超买积压或短缺停工的情况。这些问题使得A企业2022年订单交付达成率仅78%，库存周转天数高达45天，与企业期望的高效运营、规模化发展目标差距显著。